사회운동은 종종 하나의 모순에 직면한다. 확장하고 성장하려면 새로운 참여자를 계속해서 더 많이 받아들여야 한다. 하지만 새로운 사람들을 효과적으로 수용하고 그들을 운동의 활동에 참여시키는 방법을 아는 것은 매우 어렵다. 이는 평상시에도 문제이지만, 현재 우리가 직면한 순간처럼 정치적 위기 상황에서는 그 문제가 더욱 커진다.

당신이 조직자라고 상상해보자. 당신이 환상적인 직접행동을 막 성공적으로 끝마쳤다고 하자. 당신이 개최한 소규모이지만 강력한 시위가 지역 사회에서 큰 반향을 일으켰고, 뉴스 헤드라인을 장식했다. 대중은 이를 주목했고, 다음 날 시위를 보고 흥분한 10명이 당신의 사무실 문 앞에 와서 참여하고 싶다고 말한다.

당신은 무엇을 할 것인가? 아마도 연락처를 수집하고 개인 미팅을 계획할 것이다.

그런데 이제 이 10명이 당신의 지원을 받아 더욱 대담한 행동에 나선다고 상상해보자. 지역 정치인의 사무실에서 시위를 벌여 큰 반향을 일으킨 것이다. 며칠 후에는 참여를 원한다는 200명이 당신의 문을 두드린다. 이제 당신은 무엇을 할 것인가?

회의를 개최할 수는 있지만, 아마도 짧은 시간 안에 모두와 1대1로 접촉하는 것은 불가능할 것이다. 당신은 허둥지둥하게 된다.

이제 더 큰 상황을 생각해보자. 갑작스러운 외부의 정치적 사건이 발생하고, 갑자기 당신이 다루는 문제가 주요 언론의 헤드라인을 장식하며 페이스북과 인스타그램 같은 소셜 미디어 플랫폼에서 빠르게 화제가 되었다고 상상해보자. 전국적으로 사람들이 행동에 나서길 갈망하고 있다. 그중 수천 명, 어쩌면 수만 명이 당신의 문을 두드리며, 이메일을 보내고, 당신의 조직에 전화해 어떻게 참여할 수 있는지 묻고 있다.

그들과 함께 무엇을 할 것인가, 그들은 어디로 갈 수 있는가? 당신은 이 순간을 포착하기 위해 무엇을 할 것인가?

이것은 카를로스 사아베드라와 대니 모스코비치가 대중 훈련에 대해 조직자들과 이야기할 때 사용하는 사고 실험이다. 카를로스와 대니는 이 주제에 대해 내가 가장 밀접하게 함께 작업했던 사람들 중 두 명이며, 각각의 풍부한 전문성과 통찰력에 항상 감탄한다. 현재 아이니 연구소(Ayni Institute)를 운영하고 있는 카를로스는 2000년대 첫 10년 동안 이민자 권리를 위해 싸운 서류 미비(미등록 이주민) 청년들의 드리머(Dreamers) 운동을 이끌었으며, 수천 명의 활동가를 조직으로 끌어들인 유나이티드 위 드림(United We Dream)의 훈련 프로그램을 구축했다.

대니는 젊은 유대인들이 주도하는 '지금이 아니라면(IfNotNow)' 운동의 공동 설립자이다. 이 운동은 그들 스스로의 말에 따르면 “이스라엘의 아파르트헤이트 체제에 대한 미국의 지원을 끝내고, 모든 팔레스타인인과 이스라엘인에게 평등, 정의, 번영하는 미래를 요구”하기 위해 활동한다. 대니는 이 그룹의 분산형 대중 훈련 프로그램의 주요 설계자로서, 14개 도시에서 300명 이상의 자원봉사 리더들이 주도한 반복적인 1~2일 훈련을 실행해왔다.

대니가 워크숍에서 사고 실험을 할 때, 그는 청중에게 깊은 숨을 들이마시라고 말한다. “당신이 문 밖에 수천 명, 심지어 200명이나 10명이라도 있다는 생각에 두려움이나 걱정이 느껴졌다면, 당신은 혼자가 아닙니다”라고 그는 말한다. 많은 조직 리더들이 그러한 갑작스러운 유입 가능성에 대해 두려움을 느낀 적이 있다.

“하지만 우리가 그러한 순간에 준비되지 않았다는 것은 무엇을 의미할까요?”라고 대니는 묻는다. 분명히, 현재의 긴박한 상황과 우리가 직면하고 있는 문제의 규모는 수만 명의 사람들을 우리의 운동으로 끌어들일 필요가 있음을 요구한다. 하지만 그러한 일이 가능할 때 이를 성공적으로 해낼 계획을 세우는 경우는 너무 드물다. “우리가 필요로 하는 규모로 새로운 리더들을 끌어들이기 위한 계획을 세우지 않는다면,” 대니는 말한다, “그것은 우리가 실제로 이길 수 있다고 믿지 않기 때문입니다.”

이는 이론적인 도전이 아니다. 오히려 최근 몇 년 동안 대중 시위 운동이 반복적으로 직면했던 문제다. 대중이 거리로 나와 정의를 위한 운동에 참여하려는 소용돌이치는 순간 — 이를테면 흑인의 생명도 소중하다(Black Lives Matter), 여성 행진(Women’s March), 대규모 반전 시위 — 조직자들은 그 에너지와 참여의 물결을 흡수할 방법을 어떻게든 찾아야 한다. 너무나 자주, 그러한 관심의 폭증을 제대로 처리할 시스템이 준비되어 있지 않다. 그래서 물결의 정점이 지나가면, 대부분의 신규 참여자들은 떠나버리고, 그 순간의 약속은 대부분 사라진다.

그렇다면 운동이 이러한 귀중한 신규 참여자의 물결을 장기적 참여로 전환할 수 있는 기회를 최대한 활용하려면 어떻게 해야 할까?

대중 훈련이 중요한 답을 제공한다.

대중 훈련이 중요한 이유

대중 훈련의 힘을 이해하게 된 것은 2013년에 내가 설립에 참여했던 모멘텀(Momentum)에서 중요한 돌파구였다. 모멘텀은 훈련 기관이자 운동 인큐베이터였다. 카를로스 역시 설립자 중 한 명이었고, 대니는 이후 고급 프로그램 디렉터가 되었다. 모멘텀에서 나는 2000년대 초반의 세계화 및 반전 운동, 2007년의 대규모 이민자 권리 시위, 2008년 오바마 캠페인, 그리고 그 이후의 드리머 운동과 월가 점거(Occupy Wall Street)의 정점 등 고조된 운동 활동의 주기를 경험했던 지도자들과 함께 일했다. 각각의 경우에서, 소용돌이치던 활동의 시기는 실망, 비동원, 비조직화의 기간으로 이어졌다.

우리는 운동이 이러한 정점의 순간의 힘을 더 잘 활용하고 지속하며, 그 에너지를 장기적인 조직화 주기로 전환할 수 있다고 믿었다. 이를 위한 방법을 체계화하려 했고, 대중 훈련이 중요한 역할을 해야 한다는 것을 빠르게 깨달았다.

“대중 훈련(Mass training)”을 논의할 때 내가 말하는 프로그램은 사람들이 비폭력 직접행동에 참여하기 전에 참석하는 전형적인 시위 훈련과는 다르다. 전형적인 시위 훈련은 비교적 짧은 세션으로, 신규 참여자들에게 시위가 어떻게 전개될지, 또는 그날의 시위에 참여할 때 서명하게 될 “행동 협약”에 대해 개괄적으로 설명하기 위해 설계된다. 반면 대중 훈련은 사람들을 운동에 보다 실질적으로 참여시키고 지속적인 관여를 촉진하는 방법이다.

“대중 훈련은 그룹이 중앙화된 지원 없이도 성공할 수 있도록 많은 정보와 기본 기술을 전파할 수 있는 능력을 제공합니다.”라고 카를로스는 말한다. “또한 사람들이 이 작업에 진정으로 열광하게 되는 감정적 공간을 만들어냅니다.” 대중 훈련의 목적은 그룹의 전체적인 DNA — 이야기, 전략, 구조, 원칙, 그리고 운동의 문화를 전수하는 것이다.

대규모 동원을 기반으로 한 대중 시위 그룹에서도 너무 자주 참여자들이 초대받는 유일한 것은 대규모 시위의 날뿐이다. 이후에 후속 활동이 있다면, 그것은 형식적인 경우가 많다. 이를테면, 청원에 서명하거나 기부하라는 요청 같은 것들이다. 이는 방금 운동의 규모를 깨닫게 된 신규 참여자들에게 소외감을 줄 수 있다. “대중 훈련의 목표는 단순히 사람들에게 다음 단계를 제시하는 것이 아닙니다.”라고 대니는 말한다. “운동 내에서 깊고 진정성 있는 리더십을 위한 완전한 길을 제공하는 것입니다. 이는 사람들에게 소속감, 목적, 동기 부여, 그리고 공유된 책임감을 주는 수단입니다.”

분명히, 이것은 달성하기에 매우 많은 것을 요구한다. 그렇다면 이것을 어떻게 실현할 수 있을까?

이를 작동시키기 위해서는 네 가지 주요 요소가 필요하다. 경계 상태(liminality), 확장성, 입문 수준을 넘어서는 것, 그리고 훈련, 코칭, 행동 간의 올바른 균형을 만드는 것이다.

경계 상태에서의 집단 경험

대중 훈련이 작동하는 방식에서 첫 번째로 중요한 요소는 경계 상태(liminality)다. 이 개념은 20세기 초 인류학에서 처음 개발되었으며, 중요한 통과 의례를 나타내는 의식에 관심을 가진 유럽 민속학자 아놀드 판 헤넵(Arnold van Gennep)에 의해 처음 사용되었다. 현대 인류학자인 비외른 토마센(Bjørn Thomassen)은 경계 상태를 “세상이 당연하게 여겨졌던 질서가 더 이상 존재하지 않고 새로운 형태가 등장하는 공간과 순간”으로 설명한다.

최근 수십 년 동안, 경계 공간의 중요성은 사회심리학과 다양한 다른 분야에서 다뤄지게 되었다. 활동가 세계의 훈련자들에게 있어 '사이에 있는 상태', 즉 사람들이 개인적 변화를 받아들이고 열린 상태가 되는 공간의 힘은 매우 중요한 의미를 가진다. 이는 핵심적인 문제를 해결하는 데 도움이 되기 때문이다. 즉, 제한된 시간 내에 많은 사람들이 돌파구를 경험할 수 있도록 하는 방법이다.

노조나 지역 사회 단체처럼 조직 기반 구조를 가진 단체에서는, 새로운 참여자를 받아들이고 새로운 리더를 훈련시키는 과정이 보통 일대일 멘토링과 견습 제도를 통해 이루어진다. 조직자들은 숙련된 멘토의 지도 아래 기술을 개발하며, 시간이 지나고 실습을 통해 운동 조직화 기술에 대한 깊은 이해를 얻게 된다. 하지만 이러한 방식에서는 각 주요 조직자가 현실적으로 멘토링할 수 있는 인원이 열 명에서 스무 명 정도로 제한된다.

대중 훈련은 훨씬 더 많은 수의 신규 참가자를 받아들이고 리더십 개발의 길로 이끌 수 있는 공간을 만들어낸다. 몇 일 또는 일주일 동안 훈련에 참석하게 되면 참여자의 삶은 흔들리게 된다. 새로운 물리적 장소로 이동해야 하고, 보통은 모르는 사람들로 둘러싸여 있으며, 일상적인 삶에서 뒷전으로 밀려 있던 크고 도전적인 문제들과 씨름하게 된다.

참여자와 훈련자 모두의 공유된 취약성과 집단적 학습이 결합되면서 공동 프로젝트에 대한 헌신 문화를 형성한다. 이러한 요소들은 참가자들에게 새로운 정신적, 감정적 문을 열어준다. 훈련자들이 이를 잘 활용할 경우, 개인적 환경에서는 재현할 수 없는 변혁적 경험을 이끌어낼 수 있는 환경이 조성된다. 간단히 말해, 대중 훈련은 참여자들이 새로운 세계에 들어가 리더로 나올 수 있게 하는 장을 제공한다.

“훈련은 성찰, 학습, 경청의 공간입니다.”라고 카를로스는 설명한다. “참가자들 중 많은 이들이 그 전에는 그러한 운동 공간에 있어본 적이 없습니다. 사람들이 서로와 깊은 경청과 공유의 과정을 거칠 때 — 예를 들어 마셜 간즈의 모델처럼 대중 훈련 프로그램의 핵심으로 공적 서사를 주입하는 경우 — 그들이 이전에는 다른 사람들에게 말해본 적 없는 많은 이야기를 하게 됩니다.”

카를로스는 이것이 그룹 내에서 강력한 유대를 어떻게 생성하는지 강조한다. “자신의 이야기를 낯선 사람들에게 말하고 그것이 경청될 때 마법 같은 것이 있습니다.”라고 그는 말한다. “이는 사람들이 일상에서 좀처럼 경험하지 못하는 특별한 취약성을 만들어냅니다.”

이렇게 만들어지는 효과는 다른 곳에서 이뤄질 수 있는 것과는 매우 다르다. “사람이 많아지면 감정이 더 커집니다.”라고 카를로스는 말한다. “그것은 ‘와, 우리는 모두 이 일에 함께하고 있구나’라는 피드백 루프를 만들어냅니다. 그리고 여러분이 세상에서 혼자서는 불가능하다고 느낄 일을 함께 할 수 있다는 믿음이 생깁니다.”

대니도 이 감정을 환기한다. “작은 상호작용이나 일대일 대화와는 달리, 경계 공간에서 일어나는 일은 기하급수적입니다.”라고 그는 설명한다. “감정적 충격이 메아리치며 증폭됩니다. 그리고 그 경험과 믿음은 빠르고 깊게 강화되어 앞으로 나아갑니다.”

집단적 공간을 만들어 변혁적 경험을 양성하는 힘은 미국 시민권 운동에서도 유명하게 모델링되었다. 하이랜더 센터(Highlander Center)와 같은 기관의 훈련 작업을 통해서나, 항의 운동이 절정에 달했던 시기에 매일 밤 열렸던 교회 기반 대규모 집회에서 그러했다. 이 운동의 부흥회 같은 모임은 단순히 유명 연사의 감동적인 연설을 듣기 위한 자리만이 아니었다. 그것은 공동 노래, 일반 활동가들의 개인적 증언, 그리고 다음 날 집중 훈련으로 이어질 수 있는 가능성도 포함했다. 이는 참여자들에게 자신감, 기술, 목적을 심어주는 경험을 만들어내며 강력한 집단성을 양성했다. 마틴 루터 킹 주니어는 이렇게 언급했다. “이러한 모임을 통해 우리는 전체 흑인 공동체를 결국 단결시킨 힘과 깊이를 만들어낼 수 있었습니다.”

출처: Momentum, Vanessa Leroy

우리는 더 최근의 많은 운동에서도 이러한 영향을 목격했다. “IfNotNow 훈련이 끝날 때, 우리는 참가자들이 무엇을 얻어갔는지 말하도록 했습니다.”라고 대니는 설명한다. “매번 적어도 네다섯 명은 이렇게 말하곤 했습니다. ‘마침내 내 가치관과 일치하는 방식으로 유대인이 될 수 있을 것 같아요.’ 또는 ‘이 문제에 대해 더 이상 무력감을 느끼지 않아요.’ 사람들은 이것을 자기 삶의 전환점으로 이야기했습니다. 자신이 세상에 영향을 미칠 수 있다는 능력과 믿음을 가지게 되었다는 점에서요.”

“드리머 운동에서는 많은 사람들이 서류 미비자로서의 경험, 학교에 갈 수 없는 어려움, 추방 문제를 겪거나 가족 구성원이 구금되는 것에 대해 이야기를 나누곤 했습니다.”라고 카를로스는 말한다. “사람들은 많이 울었고, 감정적으로 많이 해소되었습니다.”

그는 이러한 실천이 사람들에게 기반을 제공하고 일종의 의식을 만들어냈다고 주장한다. “그 모든 이야기는 정말로 모든 사람들이 운동에서 무엇이 걸려 있는지 아주 명확히 이해하도록 만듭니다. 그것은 사람들을 더 나은 활동가로 만듭니다. 왜냐하면 그들은 동기를 부여받기 때문입니다. 이것이 자신의 삶에서 매우 중요한 일이라고 느끼게 되고, 무언가를 하기 위해 기꺼이 노력하게 됩니다.”

확장 가능한 모델 만들기

대중 훈련의 두 번째 핵심 아이디어는 필요한 규모에 도달하려면 재현 가능성이 용이해야 한다는 것이다.  

IfNotNow의 프로그램이 본격적으로 시작될 당시, 대니와 에밀리 메이어, 요나 리버만을 포함한 몇몇 주요 리더들은 훈련을 이끌기 위해 전국을 정신없이 돌아다니고 있었다. “저는 한동안 사실상 차에서 살았어요.”라고 대니는 말한다. “한 달에 20~25일을 여행했죠. 한 번은 보스턴에서 훈련을 마치고 뉴욕으로 훈련하러 가는 길에 너무 피곤해서 사고를 냈던 기억이 나요. 결국 차를 그냥 주차해두고 버스를 타고 훈련 장소로 갔습니다.”  

프로그램에 대한 수요가 너무 많아 새로운 일정이 계속 달력에 추가되었다. 하지만 조직자로서는 꿈 같은 상황이어야 할 일이 대니에게는 불안감으로 다가왔다. “너무 지쳤고, 훈련을 계속 더 많이 해야 한다는 생각만으로도 완전히 압도되는 기분이었어요.”라고 그는 말한다. 그의 팀은 진정한 대중 훈련 프로그램을 운영하려면 거대한 병목 현상이 반복되는 문제를 해결해야 한다고 깨달았다. “그 병목 현상이 바로 저였죠.”라고 대니는 웃으며 말한다.  

모델을 변경해 확장 가능하게 만들기 위해 IfNotNow는 1990년대 후반 세르비아의 청년 운동 Otpor(저항)에서 교훈을 얻었다. 이 운동은 반민주적 독재자 슬로보단 밀로셰비치를 축출하는 데 성공적으로 기여한 운동이었다. Otpor의 설립자들은 시민 저항 운동에 새 회원들을 가입시키기 위해 지역 지부에서 활용할 수 있는 훈련 프로그램을 설계했다. 그러나 훈련의 작동 방식을 파악하자마자, 이 리더들은 직접 세션을 운영하는 일을 빠르게 중단했다. 대신, 그들의 실천을 커리큘럼으로 체계화하고 표준화하는 데 집중하여 지역 지부가 독립적으로 운영할 수 있게 만들었다. 이러한 재현 가능성에 대한 집착은 운동이 세르비아 대중 내에서 기하급수적으로 확장되게 만들었다.  

내 형 마크와 함께 쓴 책 ⟪이것은 봉기다(This Is An Uprising)⟫에서 “Otpor가 2만 명의 회원을 보유했을 때, 너무 많은 훈련이 여러 지역에서 동시에 진행되고 있었기 때문에 지역 센터나 청소년 클럽과 같은 훈련 장소가 항상 예약되어 있었다. 세션을 위한 자격을 갖춘 지도자를 찾는 것보다 훈련에 필요한 물리적 공간을 확보하는 것이 더 어려웠다.”라고 썼다.  

IfNotNow에 이 교훈을 도입하는 것 외에도, 대니와 그의 팀은 교수법을 숙달하고 대중 훈련을 이끌 수 있는 새로운 사람들을 계속해서 개발하는 필요성을 강조했다. “훈련자를 훈련할 사람들을 훈련하고, 또 그 사람들을 훈련시켜야 합니다.”라고 대니는 말한다. 새로운 리더들이 첫 시도에서 전체 훈련을 이끌 필요는 없다. 하지만 다음 훈련에서 특정 콘텐츠 섹션을 맡는 등 역할을 부여하면 새로운 기술을 익히고 새로운 관점에서 훈련에 참여하게 된다. 청자로서 자료를 배우는 참가자는 일정량의 정보를 흡수하지만, 그것을 다시 가르쳐야 하는 사람은 그 내용을 진정으로 내면화하게 된다.  

훈련을 체계화하는 과정에서 IfNotNow는 높은 수준의 전문성을 유지하기 위해 질적 관리 메커니즘을 도입했다. “훈련 전에, 모든 훈련자는 자신이 맡을 모듈을 세 번씩 리허설했습니다.”라고 대니는 말한다. “그리고 우리는 자원봉사 코치를 훈련시켜 피드백을 제공할 수 있도록 했습니다.” 이를 통해 그룹은 콘텐츠의 명확성과 통일성을 유지할 수 있었다. 조직은 더 많은 책임을 맡고 참여 단계를 높이고자 하는 사람들을 위한 요구 사항을 명확히 했다.  

또한, 훈련 준비가 진행되어야 할 일정을 수립했으며, 세션 6~8주 전부터 완료해야 할 명확한 단계를 정했다. 훈련 성공을 보장하기 위해 여러 참가자가 역할을 맡을 수 있도록 참가자 역할 세트를 공식화하기도 했다. 이러한 역할에는 환영 인사 담당, 피드백 수집자, 시간 관리 담당, 참가자 지원자, 저녁 식사 주문자, 그리고 재미를 담당하는 ‘파티 리더’ 등이 포함되었다.  

체계적이고 분산적이며 지도 가능한 대중 훈련 프로그램은 기하급수적인 성장을 가능하게 한다. “우리는 모든 사람들과의 관계를 유지하는 데 전담 조직자들에게 의존할 수 없으며, 그래야 할 필요도 없습니다.”라고 대니는 말한다. “리더들이 새로운 리더를 개발할 수 있도록 시스템을 만들어야 합니다.”  

우리는 이를 “열쇠를 넘겨주는 것”이라고 부른다. 즉, 중앙집권적 통제 없이 다른 사람들이 조직하도록 준비시키는 것이다. 더 분산된 모델이 자리를 잡고 나서, 대니는 2년 동안 입문 훈련에 참석하지 않았으며, 대신 높은 수준의 코치들을 개발하는 것과 같은 다른 중요한 과제에 시간을 할애했다.

훈련, 코칭, 행동 간의 균형 맞추기

대중 훈련 프로그램을 성공적으로 작동시키는 데 필수적인 세 번째 아이디어는 그룹 내에서 이루어지는 리더십 개발과 코칭, 그리고 실천을 통해 배우는 과정 간의 균형을 맞추는 것이다.  

사람들은 정보를 수동적으로 받아들이지 않는다. 한 학습 모델에 따르면, 사람들은 70%를 행동을 통해, 20%를 멘토, 코치, 다른 사람들과의 관계를 통해, 그리고 10%만을 공식적인 교육이나 강의를 통해 배운다고 한다. 훈련 프로그램은 이러한 사실을 반영하여 기계적인 지식 전달을 거부하고, 대신 참여자들이 조직의 작업을 경험하고 관계를 구축할 수 있는 능력을 최대화해야 한다.  

이는 훈련을 단순히 참여형으로 만드는 것뿐 아니라, 훈련 세션에서 캠페인과 직접적으로 연관된 행동을 장려하는 것을 의미한다. “훈련에서 모델로 보여준 것은 그대로 재현됩니다.”라고 대니는 말한다. “그래서 훈련 후 사람들이 팀을 꾸려 작업을 시작하길 원한다면, 훈련의 일부분에서 사람들이 그룹으로 앉아 팀 작업을 시작하고 다음 단계에 대한 약속을 하게 만들어야 합니다. 사람들이 운동 간의 소통을 위해 슬랙(Slack)이나 왓츠앱(WhatsApp)을 사용하길 원한다면, 훈련 중에 이를 사람들을 모으는 도구로 사용하기 시작해야 합니다.”  

조직의 일상적인 작업에 사람들을 익숙하게 만드는 실천의 중요성을 인식한 Otpor는 신규 참여자들이 훈련 주간 말에 시위를 계획하고 실행하도록 했다. 참여자들은 밀로셰비치 정권에 맞서는 작지만 창의적인 반항 행동을 고안했다. 신규 회원들이 첫 행동을 완료했을 때, 그들은 공식적으로 운동의 일부로 간주되었다.  

점점 더 많은 참가자를 모집하고 발전시키는 것이 운동의 필수 기능이기 때문에, 대중 훈련 프로그램을 성장시키는 것은 중요한 목표다. 하지만 궁극적으로 훈련은 그 자체를 위한 것이 아니다. 조직은 자신들의 문제에 대해 행동을 취해야 한다. 이를테면, 인식을 제고하고, 동맹을 육성하며, 권력을 가진 사람들을 도전하고, 기존 시스템을 방해하며, 반응을 강제하는 것이다. 따라서 학습을 위한 올바른 균형을 맞추려면 그룹 훈련 이후에도 지속되는 코칭을 위한 인프라를 구축해야 한다.  

운동 작업은 힘들고 감정적으로 집중을 요구하며, 회원들은 조직의 사명을 수행하기 위해 정기적인 격려와 지도가 필요하다. 분산된 대중 운동에서 그룹의 목표는 사람들이 개별적으로 지원을 받을 수 있는 수단을 만드는 것이어야 한다. 이는 견습 모델처럼 단일 감독자에게서가 아니라 조직의 여러 수준에서 동료와 리더들로부터 이루어져야 한다.

출처: Ayni Institute

분산형 코치 네트워크를 구축하는 과정은 별도의 주제로, 자세히 탐구할 가치가 있다. 그러나 이를 향한 첫 단계로, 조직은 훈련을 마친 사람들이 팀에 합류하도록 할 수 있다. “어떤 면에서 대중 훈련은 공유된 목표를 중심으로 작동하는 대규모 분산형 팀을 어떻게 만들어낼 수 있는지에 관한 것입니다.”라고 카를로스는 말한다. 이러한 팀은 사람들이 실험을 통해 배우고, 작은 그룹에서 자율적으로 행동하며, 그들의 노력에 대한 지속적인 피드백을 받을 수 있도록 한다.  

“때로는 사람들이 훈련을 마치고 나면 앞으로 5년 동안 무엇이 일어나야 할지에 대한 비전은 생기지만, 다음 달에 무엇을 해야 할지에 대한 비전은 생기지 않는 것처럼 느껴졌습니다.”라고 대니는 말한다. “사람들은 정말로 영감을 받고, 많은 아이디어를 얻으며, 자신을 도와줄 많은 관계를 구축할 수 있습니다. 하지만 하루나 이틀 만에 대규모 동원을 계획하는 법을 실제로 배우기는 어렵습니다.”  

이를 해결하기 위해 신규 참가자들이 에너지를 쏟을 수 있는 구체적인 프로젝트를 제시할 필요가 있었다. 예를 들어, 전화 은행을 운영하거나, 실무 그룹에 참여하거나, 다가오는 행동의 특정 측면을 책임지는 것 등이다. 또한, 이러한 작업을 수행하는 팀들이 필요한 지원을 받을 수 있는 시스템을 구축했다.  

입문 훈련을 넘어서기

대중 훈련의 효과를 극대화하기 위한 네 번째 핵심 단계는 입문 단계를 넘어 조직 내에서 훈련 문화를 조성하는 것이다.  

참가자들이 리더십을 성장시키는 한 가지 방법은 그들 스스로 훈련자가 되어 프로그램을 작동시키는 데 점점 더 많은 책임을 맡는 것이다. 하지만 그룹이 리더십 개발을 촉진하고 지속적인 학습의 가치를 높이는 또 다른 방법은, 회원들이 운동의 다양한 측면을 지속하는 데 필요한 필수 기술을 배울 수 있도록 하는 업그레이드 훈련을 만드는 것이다. 이러한 훈련은 단순히 프로그램의 신규 참가자들을 위한 것이 아니라, 기존 회원들의 리더십 수준을 끌어올리는 방법으로 설계된다.  

업그레이드 훈련은 여러 중요한 기능을 한다. 이는 단순히 규모를 키우는 것뿐만 아니라 전문성을 필요로 한다는 점을 전달한다. 이러한 훈련은 조직이 기술 연마와 헌신적인 리더들을 양성하기 위한 엄격한 실천에 헌신하고 있음을 보여주며, 명령-통제 중심의 신경 조직 없이도 어려운 시기를 헤쳐나갈 수 있는 깊은 인재풀을 구축한다. 또한, 이러한 훈련은 강렬한 캠페인 중에 불가피하게 발생하는 어려운 문제를 해결할 도구를 제공함으로써 리더들을 부정적 태도와 비동원으로부터 예방한다. 시간이 지나면서 분산형 조직이 집단 전략과 문화에 개입할 수 있는 수단도 마련해준다.  

“우리 조직은 스스로를 반복적으로 재훈련시키는 데 헌신함으로써 역량을 얻게 됩니다.”라고 카를로스는 말한다. “이는 전략적 문제를 해결하거나, 특정 기술을 연마하거나, 사람들이 자신의 동기와 다시 연결될 수 있는 방법을 제공합니다. 사람들이 훈련을 자주 하게 되면, 에너지를 재충전하거나 무엇을 해야 할지 모를 때 훈련에 참여할 수 있다는 사실을 이해하게 됩니다.”  

특화된 세션은 미디어 및 커뮤니케이션, 물류, 행동 계획, 기금 모금, 연대 구축, 또는 선거 캠페인이나 입법 과정의 세부 사항을 다룰 수도 있다. 아니면 특정 딜레마를 해결하는 데 도움을 줄 수 있도록 설계될 수도 있다. IfNotNow의 경우, 가장 혁신적인 고급 세션 중 하나는 '전략 업그레이드 훈련'이었다. 이는 7개 도시에서 30~50명씩 참가해 진행되었으며, 최상위 리더들과 함께 조직의 변화 이론을 구현하고, 지역 지부에서 좋은 행동 논리를 만들고, “의로운 소수의 신화”를 피하며, 기존 활동가 집단의 경계를 넘어 새로운 사람들을 끌어들이는 방법에 대한 논의를 이끌어가는 심층적인 작업을 포함했다. 이 훈련은 IfNotNow가 사회운동 생태계에서 독특한 역할을 유지하도록 리더들을 지원했으며, 다른 미션으로 방향을 잃지 않도록 도왔다.  

“사람들은 자신이 정말로 발전하고 투자되고 있다고 느꼈습니다.”라고 대니는 말한다. “그건 강력했어요.” 그는 덧붙인다. “그 훈련을 진행하면서 사람들이 단순히 도덕적 분노를 표현하는 단발성 행동에서 벗어나 더 심층적인 전국적 캠페인을 할 수 있도록 정말로 도움이 되었습니다.”  

리더십의 지속적인 개발은 조직이 직원 주도의 옹호 단체가 아니라 자원봉사 중심의 대중 운동으로 남고자 할 경우 필수적이다. 조직 내에서 필요한 역할을 맡을 사람들을 훈련시키는 데 중점을 두면, 지속적으로 시장에 의존하지 않고도 운영을 유지할 수 있다. 또한, 참가자들에게 고급 훈련이 리더십으로 나아가는 경로로 인정받을 수 있도록 하면, 모든 사람이 유급 직원이 되어야만 인정받을 수 있다는 느낌 없이도 지위를 얻을 수 있다.  

Otpor는 이러한 형태의 인정을 공식화하여, 고급 훈련의 여러 단계를 완료한 참가자들에게 색깔로 구분된 핀을 제공했다. 이러한 핀이 도입되자마자, 존중의 표시로서 그 수요가 급격히 증가했다. 사람들은 운동을 구축하는 데 전력을 다한 이들의 기술을 존경했고, 자신이 한 헌신을 보여주기 위해 핀을 원했다.  

“우리는 조직자를 훈련하기 위한 석사 프로그램, 고등학교 수업, 직업 학교 같은 것이 없습니다.”라고 대니는 말한다. “그럴 이유는 분명합니다. 지배계급은 우리가 그것들을 해체하는 방법을 배우길 원하지 않습니다! 그것은 그들의 이익에 부합하지 않죠. 그래서 우리는 지도자를 개발하기 위한 자체적인 경로를 만들어야 합니다.”

우리가 이길 수 있다는 믿음을 구현하기

사회운동이 겪는 흥망성쇠의 주기 속에서 훈련은 각기 다른 목적을 수행할 수 있다. 정점의 순간, 새로운 사람들이 거리로 몰려오는 시점에서는, 훈련이 가장 중요한 에너지 흡수의 수단으로 작동한다. 이를 통해 조직은 이 에너지를 포착할 수 있다. 하지만 운동의 동력이 약해졌을 때, 훈련은 오히려 지속적인 리더십 개발을 촉진하는 메커니즘으로 작용할 수 있다. 이러한 순간에 대해 카를로스는 “훈련이 약간의 에너지를 생성하고, 느리지만 의미 있는 작업에 사람들을 참여시키기 시작할 수 있습니다.”라고 말한다.

어느 경우든, 시작하기에 가장 좋은 시점은 바로 지금이다. 대중 훈련 프로그램을 개발하려는 사람들에게는 많은 사전 계획이 필요하다는 점이 분명하다. 하지만 대니는 이렇게 조언한다. “일단 달력에 날짜를 적으세요!” 아무리 많은 준비를 해도 항상 개선의 여지는 있다. 첫 세션 일정을 잡는 것만으로도 이를 실행하려는 헌신을 현실로 만든다.

“제 첫 대중 훈련이 기억납니다.”라고 카를로스는 말한다. “절반 동안은 혼란스러웠고, 준비가 충분하지 않았다는 것을 깨달았어요. 하지만 그 효과는 여전히 조직 내에서 정말 강력했죠. 그래서 처음부터 훈련이 원하는 만큼 훌륭하지 않더라도 상관없습니다. 그저 실행하는 행위 자체가 놀라운 일입니다.”

마지막으로, 대니는 대중 훈련 프로그램을 성공적으로 실행하려면 그것을 할 수 있다는 믿음이 필요하다고 말한다. 이는 문을 두드리는 수천 명의 사람들을 상상하고, 그들을 운동에 끌어들여 리더십을 발휘하도록 요청할 자신감을 개발하는 것을 의미한다.

“승리에 대한 헌신을 구현하면 그것은 전염됩니다.”라고 대니는 말한다. “우리 운동이 강력해지는 것을 막는 가장 큰 힘 중 하나는 패배감과 피로감입니다. 하지만 강의실 앞에 선 훈련자들이 급진적인 희망과 가능성을 끌어내는 작업을 한다면, 그들은 그 방에 있는 모든 참가자가 자신이 무엇을 할 수 있는지 다시 생각하게 만듭니다.”

“훈련에 참석한 모든 사람은 그 느낌을 기억할 것입니다.” 그는 덧붙인다. “그리고 그들은 그것을 다른 사람들에게 전하고 싶어 할 것입니다.”

*연구 지원: 매튜 마일스 구드리치(Matthew Miles Goodrich)

[출처] In Times of Crisis We Need More People Power

[번역] 류민

덧붙이는 말

폴 앵글러(Paul Engler)는 로스앤젤레스에 있는 일하는 빈곤층을 위한 센터(Center for the Working Poor)의 디렉터이자 모멘텀 트레이닝(Momentum Training)의 공동 설립자이다. 참세상은 이 글을 공동 게재한다.